Madurez OPM3 en gestión de proyectos

La investigación se centra en la evaluación de la madurez organizacional en gestión de proyectos de Arca Continental, utilizando el modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Se describe a Arca Continental como una empresa mexicana con presencia en la Bolsa Mexicana de Valores desde 2001, con operaciones diversificadas en sectores de bebidas (con fuerte presencia de Coca-Cola), botanas (con marcas como Bokados y Wise), y servicios de vending (B-Box y Vendomática). El estudio busca analizar el funcionamiento interno de la organización en gestión de proyectos, identificar áreas de oportunidad, y proponer mejores prácticas para lograr la mejora continua. El modelo OPM3 se presenta como una herramienta clave para medir y mejorar la madurez en la administración de proyectos, permitiendo una alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. El objetivo es traducir las estrategias organizacionales en la entrega consistente de proyectos exitosos, mejorando el desempeño y la competitividad de la empresa. La investigación se centra en el impacto del modelo OPM3 en el funcionamiento de la empresa, específicamente en la Dirección Técnica y de Cadena de Suministro.

La investigación describe la estructura y evolución de la Oficina de Proyectos (PMO) dentro de Arca Continental. Inicialmente ubicada en la Dirección Funcional de Tecnologías de Información, enfocada en proyectos de TI, la PMO se expandió a la Dirección Ejecutiva Técnica y de Cadena de Suministro. Un punto crucial es la contratación de Project Managers por parte de la PMO, actualmente cinco, principalmente enfocados en Ingeniería y Manufactura. Se analiza un diagnóstico inicial, el Assessment PMO 2014, que identificó un bajo nivel de madurez (Nivel 1, sin procesos), debido a la falta de fundamentos teóricos, análisis detallado y documentación. A pesar de una mejora tras un año de implementación, se evidenció una separación entre la PMO y la Dirección, debido a la rotación de recursos y cambios de prioridades, resultando en la pérdida de buenas prácticas en gestión de proyectos. La investigación destaca la importancia de una PMO efectiva para la mejora continua en la ejecución de proyectos dentro de Arca Continental.

La metodología utilizada para el assessment del modelo OPM3 consistió en un cuestionario con 68 preguntas, combinando preguntas abiertas (“preguntas de hallazgo”) y preguntas métricas (escala del 1 al 5). El cuestionario fue aplicado a niveles de gerencia, dirección funcional y dirección ejecutiva. Se utilizaron tres tipos de juntas de Kick-off para el inicio de la iniciativa: una con el jefe de proyectos y el practicante de OPM3, una con el director de la Dirección Técnica y de Cadena de Suministro, y otras con los directores de cada dirección funcional. La información se recopiló y analizó a través de reuniones con el jefe de proyectos. La implementación del assessment se llevó a cabo considerando la metodología de proyectos interna de Arca Continental, incluyendo la creación de un Project Charter y un Project Scope Statement (PSS). Se reconoce la limitación de la investigación, ya que no se obtuvo una escala definitiva de madurez y se usó principalmente la información cualitativa debido a la falta de documentación del Assessment PMO 2014, afectando la capacidad para establecer un puntaje de madurez objetivo.

El análisis de los resultados del assessment revela un bajo nivel de madurez en la gestión de proyectos en la Dirección Técnica y de Cadena de Suministro de Arca Continental. Se muestra un análisis por categorías del OPM3, evaluando la implementación de buenas prácticas en áreas como política y visión, criterios de éxito del proyecto, métricas en gestión de proyectos, prácticas en gestión organizacional de proyectos y estandarización. Se observa una baja implementación en áreas como la recolección de métricas, gestión de riesgos, y gestión de interesados. Por otro lado, se destacan algunas buenas prácticas parcialmente implementadas, como la utilización del PSS (Project Scope Statement) para la definición del alcance de los proyectos. La investigación muestra una fuerte necesidad de mejora en la estandarización de las metodologías de proyectos, la falta de sistemas de información en gestión de proyectos, y la inexistencia de un estándar de reporte organizacional. La conclusión es que el nivel de madurez es bajo y que hay muchas áreas de oportunidad para mejorar.

La reestructura organizacional de 2017 afectó la implementación del modelo OPM3, con un 30% del personal capacitado cambiando de puesto y, por tanto, con poca familiaridad con las metodologías y herramientas de gestión de proyectos. El estudio destaca el reto para la PMO de mantener activo el modelo OPM3, realizando evaluaciones anuales para incrementar el nivel de madurez. El objetivo es robustecer las prácticas del dominio de proyectos para avanzar hacia la gestión de programas y portafolios, siguiendo las etapas del modelo SMCI (estandarizar, medir, controlar, mejorar). Se resalta la creación de una versión “tropicalizada” del OPM3 adaptada a Arca Continental, facilitando su implementación en otras áreas. Aunque no se puede comparar directamente con el Assessment 2014, se concluye que hay un avance, especialmente en la Dirección Funcional de Ingeniería y Manufactura, gracias al trabajo de los Project Managers.

La Oficina de Proyectos (PMO) de Arca Continental tuvo su origen en la Dirección Funcional de Tecnologías de Información, inicialmente enfocada en proyectos de TI. Con el tiempo, y a medida que la empresa evolucionó en su madurez en la gestión de proyectos, la PMO expandió sus funciones y su ámbito de influencia. Este crecimiento llevó a la expansión de la PMO hacia la Dirección Ejecutiva Técnica y de Cadena de Suministro, marcando un cambio significativo en su alcance y responsabilidades. Este cambio estratégico demuestra la creciente importancia otorgada a la gestión de proyectos dentro de la estructura organizacional de Arca Continental. La expansión de la PMO hacia esta nueva dirección reflejó una evolución en la comprensión del valor estratégico de la gestión de proyectos para el éxito empresarial. El éxito de la implementación de la PMO requirió un cambio estratégico significativo y la visión para mejorar el proceso de gestión de proyectos.

Una función clave de la PMO es la contratación de Project Managers para asignarlos a proyectos específicos según las necesidades de cada área. Actualmente, hay cinco Project Managers en la Dirección Ejecutiva Técnica y de Cadena de Suministro, la mayoría asignados a proyectos de Ingeniería y Manufactura. Esta estructura de contratación flexible permite que la PMO responda de forma eficiente a las demandas de la organización, asegurando que los proyectos críticos tengan el liderazgo y la experiencia necesarios. La presencia de Project Managers dedicados a la gestión de los proyectos implica una inversión en la administración de proyectos que busca mejoras en eficiencia y éxito de los proyectos. La asignación estratégica de los Project Managers demuestra un enfoque proactivo en la gestión de proyectos, optimizando los recursos humanos disponibles y mejorando el rendimiento global. La estrategia de contratación de la PMO busca garantizar una alta calidad en la ejecución de los proyectos, reduciendo riesgos y maximizando el valor.

Para implementar la PMO, se realizó un diagnóstico inicial llamado Assessment PMO 2014, con el objetivo de determinar el nivel de madurez de la Dirección. Sin embargo, debido a la premura de tiempo, este Assessment careció de rigor metodológico, con una falta de fundamentos teóricos sólidos, análisis detallado y documentación adecuada. La información obtenida se basó en archivos y documentos informales, carentes de un esquema o marco de referencia que impidieron realizar una evaluación profunda de la madurez organizacional. Esta falta de rigor metodológico comprometió la validez de los resultados y limitó la posibilidad de realizar comparaciones futuras o evaluaciones de otras áreas de negocio. La premura en la implementación del Assessment PMO 2014 tuvo consecuencias negativas en la calidad de la información obtenida, dificultando la evaluación correcta del nivel de madurez en gestión de proyectos.

Tras un año de implementación, se observó una ligera mejoría en la aplicación de prácticas de administración de proyectos. Sin embargo, se produjo una marcada separación entre la Oficina de Proyectos y la Dirección, debido a la rotación de recursos dentro de la PMO y los cambios en las prioridades de la Dirección de Tecnologías de Información. Esta separación duró aproximadamente seis meses, impidiendo la plena integración de la PMO y causando la pérdida de calidad en las buenas prácticas en gestión de proyectos. Esta situación subraya la importancia de la estabilidad del equipo y la alineación estratégica para el éxito a largo plazo de la PMO. La integración y la continuidad del equipo de la PMO son cruciales para el mantenimiento de las mejores prácticas y la mejora continua de los procesos. Los cambios en la estructura de la PMO resalta la importancia de la estrategia y la comunicación entre el equipo de la PMO y la Dirección para mantener un proceso coherente y continuo.

El instrumento principal para la recolección de datos fue un cuestionario con 68 preguntas, diseñado para evaluar diferentes aspectos de la gestión de proyectos en Arca Continental. Este cuestionario se dividió en dos tipos de preguntas: preguntas de hallazgo, de tipo abierto, que permitieron obtener información cualitativa sobre las prácticas utilizadas; y preguntas de tipo métrica, con una escala de 1 a 5, para cuantificar la implementación de diferentes prácticas y obtener datos para el análisis estadístico. Además de la escala de 1 a 5, se incluyeron preguntas métricas que cuantificaron la cantidad de proyectos y el porcentaje de tiempo dedicado a ellos. La estructura del cuestionario fue crucial para la recopilación de la información necesaria para la evaluación de la madurez en gestión de proyectos. La combinación de preguntas cualitativas y cuantitativas permitió una comprensión más completa de las prácticas de gestión de proyectos dentro de Arca Continental, ofreciendo un análisis más profundo de la situación.

Para el desarrollo del assessment, se realizaron tres tipos de reuniones de Kick-off. La primera junta involucró al jefe de la oficina de proyectos y al practicante de OPM3. La segunda junta se realizó con el director de la Dirección Técnica y de Cadena de Suministro, el dueño del proceso organizacional. Finalmente, se llevaron a cabo juntas de Kick-off con los directores de cada dirección funcional para iniciar oficialmente la iniciativa. Estas reuniones fueron esenciales para la alineación, comunicación y el lanzamiento efectivo del proceso de evaluación. Las herramientas utilizadas para el intercambio de información y el análisis de los datos obtenidos a través del cuestionario fueron principalmente las reuniones con el jefe de la oficina de proyectos. En estas reuniones se analizaba la información, se discutían los resultados y se decidía la forma de presentarlos de manera formal, reflejando con precisión el nivel de madurez en cada dirección. El uso de estas reuniones permitió asegurar la precisión y la validez de los resultados.

La planificación del assessment siguió la metodología de proyectos interna de Arca Continental. Se creó un Project Charter y un Project Scope Statement (PSS), estableciendo claramente el alcance, los objetivos y el entorno impactado. Este enfoque demuestra el compromiso de Arca Continental con la aplicación consistente de sus propias metodologías. El uso de un Project Charter y un PSS permitió definir con precisión el alcance, los objetivos y las entregas del proyecto de assessment. Este enfoque estructurado facilitó la gestión del proyecto y aseguró que el assessment se llevara a cabo de manera eficiente y efectiva. La decisión de utilizar la metodología de proyectos interna de la empresa para el propio assessment subraya la importancia de la coherencia en el uso de metodologías de gestión de proyectos en la organización. La elección de entrevistar principalmente a niveles de gerencia, dirección funcional y dirección ejecutiva, se debió a la necesidad de comprender el modelo de gestión desde un punto de vista estratégico.

Los resultados del assessment revelaron un bajo nivel de madurez en la gestión de proyectos de la Dirección Técnica y de Cadena de Suministro de Arca Continental. Específicamente, se determinó un nivel de madurez 1, indicando la ausencia de procesos formales. Este resultado se atribuye, en parte, a las deficiencias del Assessment PMO 2014. Este diagnóstico inicial, realizado con premura, careció de fundamentos teóricos sólidos, análisis detallado y documentación adecuada, utilizando información informal y sin un marco de referencia consistente. La falta de un marco de referencia adecuado dificultó la obtención de datos fiables para establecer un nivel de madurez preciso. La poca rigurosidad del Assessment PMO 2014 limitó la capacidad para establecer un punto de partida claro y preciso para la evaluación de la madurez en gestión de proyectos dentro de la empresa. La evaluación inicial fue crucial para entender el punto de partida en la aplicación del modelo OPM3 y para establecer una base para futuras comparaciones.

El análisis de los resultados se realizó utilizando las categorías del modelo OPM3. En la categoría de política y visión, se encontró un 33% de implementación, con mayor presencia en la Dirección Funcional de Ingeniería y Manufactura. Sin embargo, simultáneamente, un 30% no presentaba implementación en esta categoría. En la categoría de criterios de éxito del proyecto, se detectó que el 42% aplicaba la inclusión de metas estratégicas en los objetivos de cada proyecto, mientras que el resto mostraba una menor implementación. En otras categorías, como métricas en gestión de proyectos, se observó un 83% de no implementación, mostrando una carencia generalizada de la medición del desempeño de los proyectos, excepto en algunos indicadores orientados al negocio. En la categoría de prácticas en gestión organizacional de proyectos, se evidenció un 49% de no implementación, indicando una falta de consistencia en los procesos y escasa adherencia a un código de ética. El análisis de los resultados por categorías permite identificar áreas de mejora específicas dentro del marco del modelo OPM3.

El estudio identifica un 55% de no implementación en la estandarización de metodologías de proyectos, con la ausencia de metodologías específicas para cada área funcional y falta de templates que brinden flexibilidad. Sin embargo, se encontró que el proceso de monitoreo y control, tiene doce prácticas implementadas de un total de cuarenta y cuatro. Dos prácticas lograron una implementación plena: la utilización de un PSS (Project Scope Statement) y el uso de cartas de conclusión de proyectos. Áreas como la gestión de interesados y la gestión de riesgos se identificaron como áreas con una baja implementación de buenas prácticas. El análisis de los resultados mostró que el proceso de terminación de proyectos tiene un alto porcentaje de madurez, lo que se atribuye al uso de cartas de conclusión para formalizar el cierre de cada proyecto. En contraposición, la gestión de interesados y la gestión de riesgos mostraron bajos porcentajes de madurez debido a la falta de implementación de las prácticas correspondientes. El análisis revela una necesidad de mejorar la implementación de buenas prácticas en áreas específicas, con el fin de aumentar el nivel de madurez en gestión de proyectos.

La reestructura organizacional de Arca Continental a finales de 2017 tuvo un impacto significativo en la implementación del modelo OPM3. Se identificó que seis de los catorce entrevistados en el Assessment anterior ocupaban un puesto diferente dentro de la organización, afectando la continuidad de las prácticas de gestión de proyectos. Aproximadamente el 30% del personal que recibió capacitación y trabajó con la PMO antes de la reestructuración ocupaba un puesto distinto, lo que implicó una pérdida de conocimiento y experiencia en las metodologías y herramientas de administración de proyectos dentro de la empresa. Esta rotación de personal afectó directamente la implementación del modelo OPM3, ya que las nuevas posiciones desconocían las metodologías y herramientas establecidas en Arca Continental. La reestructuración subraya la importancia de considerar la retención del talento y el traspaso de conocimiento como elementos clave para el éxito a largo plazo de cualquier iniciativa de mejora continua en gestión de proyectos.

La investigación concluye que, a pesar de las limitaciones del Assessment PMO 2014 y el impacto de la reestructuración, se logró una “tropicalización” del modelo OPM3, adaptándolo a la cultura de Arca Continental. Esto facilita su réplica en otras direcciones. El reto para la PMO es mantener activo el modelo OPM3, realizando Assessments anuales para medir el progreso y aumentar el porcentaje de madurez a lo largo del tiempo. El objetivo es fortalecer las prácticas del dominio de proyecto para luego dominar la gestión de programas y portafolios. Se recomienda seguir las etapas del modelo SMCI (estandarizar, medir, controlar, mejorar) para lograr una mejora continua. A pesar de la imposibilidad de comparar directamente el nivel de madurez obtenido en este proyecto con el Assessment anterior (debido a las diferencias metodológicas), se observa un avance notable, sobre todo en la Dirección Funcional de Ingeniería y Manufactura, gracias al trabajo de los Project Managers contratados por la PMO. La implementación y mantenimiento del modelo OPM3 requieren un esfuerzo continuo para la mejora continua en gestión de proyectos.