Servicio Civil de Carrera: UAEMex

El documento inicia enfatizando la crucial importancia de la Administración de Recursos Humanos (ARH) como pilar fundamental para la mejora y profesionalización de la carrera administrativa. Se destaca su rol como palanca de desarrollo para fortalecer los valores y principios organizacionales, impulsando una gestión basada en la profesionalización y la calidad. Se resalta la necesidad de la ARH para el éxito organizacional, especialmente en el contexto del servicio público mexicano, donde la falta de un marco legal adecuado y la persistencia del sistema de patronazgo han obstaculizado su desarrollo. La escasez de investigación académica sobre este tema en México se presenta como una justificación para el estudio, que se centra en la UAEMex para ofrecer un diagnóstico y proponer un Servicio Profesional Universitario (SPU).

Se introduce la teoría de la burocracia, fundamental para comprender la administración. Se explora la visión de Weber sobre el control como esencia de la burocracia y su rol en la toma de decisiones y acciones tangibles dentro de las organizaciones. Se presenta la administración como una tarea crucial, definida por el control, la planeación, y la coordinación para alcanzar objetivos, además del poder de organizar formalmente una estructura. La cita de Dwight Waldo (1980) refuerza la idea de la unidad de actividades bajo una dirección para el cumplimiento de objetivos. Se describe el enfoque de Taylor en el estudio científico del trabajo, donde el factor humano es central para la eficiencia y eficacia, con principios que abarcan el conocimiento del trabajador, la asignación de tareas según habilidades, la persuasión para el cambio de comportamiento, y la delimitación de roles directivos y operativos.

Se presentan diferentes modelos de Administración de Recursos Humanos (ARH), comparando las perspectivas de Chiavenato (2009), De Cenzo y Robbins (2001), y Samaniego (2006). Se analiza la Figura 2, que muestra los elementos de la “Gestión del Capital Humano” según Chiavenato, incluyendo la discusión sobre la posición del retiro en el proceso. Se enfatiza que el modelo propuesto es una síntesis de diferentes enfoques teóricos, no una copia literal de alguna teoría específica. Se describen las funciones elementales de la ARH, destacando que diferentes autores las clasifican de diversas maneras (De Cenzo y Robbins mencionan 9 funciones, Chiavenato 13 elementos, y Luna Noyola 10 características). Se incluye una figura que integra las funciones elementales basadas en diversos autores, aunque el texto no presenta dicha figura. Se abordan aspectos como la compensación (Figura 10), los métodos para calcularla (evaluación de puestos, método de puntos), los incentivos para estimular la cooperación, y la seguridad laboral que abarca la prevención de accidentes, incendios y robos, y el respeto de los derechos individuales y laborales. El retiro y la jubilación se describen como procesos administrativos de salida del personal, incluyendo consideraciones sobre la seguridad social y las prestaciones monetarias.

Se explora la relación indisoluble entre el servicio civil de carrera y la profesionalización. Se describe la profesionalización como el desarrollo de habilidades, conocimientos y actitudes medibles y observables para un desempeño óptimo laboral. Se cita a Omar Guerrero sobre el servicio civil de carrera y la importancia de la rendición de cuentas para limitar arbitrariedades, prevenir abusos, y volver predecible el ejercicio de los funcionarios. Se destaca el papel fundamental de los servidores públicos en la eficiencia de las acciones de gobierno y su necesidad de coordinarse eficazmente para atender los problemas públicos. Se presenta una comparación entre la tradición del servicio civil inglés, caracterizada por su neutralismo político y enfoque en el servicio público, y la situación en México. Se mencionan brevemente las experiencias de la Secretaria de Relaciones Exteriores (SRE) desde 1934 y el Servicio Profesional Electoral (SPE) del INE (anteriormente IFE) como ejemplos de desarrollo de carreras profesionales en el servicio público mexicano.

El documento describe el Servicio Civil de Carrera en México como afectado por la falta de un marco legal robusto y su deficiente aplicación. A pesar de la existencia de una ley, su mala interpretación y aplicación son evidentes. Se enfatiza la necesidad de mejorar el desarrollo profesional de los servidores públicos y superar el arraigado sistema de patronazgo que impera en la administración pública mexicana. Se argumenta que este tema ha recibido poca atención académica en México, lo cual justifica la investigación. Se menciona que el estudio se centra en la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMex) para diagnosticar la administración de los recursos humanos y visualizar el camino hacia la creación de un Servicio Profesional Universitario (SPU), un sistema que, aunque discutido, todavía no se ha implementado.

Se mencionan ejemplos de la realidad del Servicio Civil de Carrera en México a través de la experiencia de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE) y el Instituto Nacional Electoral (INE), anteriormente IFE. En el caso de la SRE, se destaca su reorganización en 1934 como un antecedente histórico relevante, con orígenes en la profesión de aspirante a la carrera consular en 1905. Se describe el Servicio Exterior de Carrera (SEM) como el cuerpo permanente de funcionarios encargado de representar al Estado en el extranjero. Respecto al INE, se analiza la exitosa profesionalización de sus servidores bajo el IFE, y se espera que el cambio de nombre a INE mantenga y mejore los logros alcanzados, incluyendo el Servicio Profesional Electoral (SPE). Se sugiere un análisis más profundo de las prácticas actuales del INE en la gestión de sus recursos humanos.

El texto identifica los obstáculos que impiden el despegue del Servicio Civil de Carrera en México. A pesar de avances y experiencias significativas (con un profundo fundamento histórico), se cuestiona qué impide su implementación plena. Se señala que la crisis de gobernabilidad ha generado desconocimiento y falta de interés en la administración pública, tanto por parte de ciudadanos como de funcionarios. El sistema de patronazgo, con sus malas prácticas, ineficiencia y relaciones de influyentismo, se identifica como un factor determinante que frena la movilidad de los servidores públicos, privilegiando el nepotismo y la corrupción sobre el mérito. Se menciona la existencia de una Ley del Servicio Profesional de Carrera desde 2003, sin embargo, no se ha logrado una implementación efectiva a nivel nacional.

El diagnóstico se centra en la Administración de Recursos Humanos (ARH) de la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMex), enfatizando su importancia para la formación y crecimiento de la institución. El potencial humano se identifica como un factor esencial que vincula el servicio con las necesidades de la universidad, especialmente en el ámbito educativo. Se considera que la ARH en la UAEMex no es ajena al interés social. El objetivo del análisis es diagnosticar el proceso administrativo de los recursos humanos, identificando los retos a superar y ofreciendo sugerencias para una mejora administrativa en la UAEMex, con la mirada puesta en un futuro Servicio Profesional Universitario (SPU). El personal de la UAEMex (administrativos, académicos, técnicos) se reconoce como parte fundamental de la identidad institucional y su trabajo es clave para la producción de conocimiento y ciencia.

Se analiza el marco legal que regula la gestión del personal académico en la UAEMex, destacando la importancia de la legislación universitaria en la administración de los recursos humanos. Se resalta la importancia de la capacitación para la profesionalización del personal, asegurando que realicen sus tareas correctamente y se especialicen en sus áreas de trabajo. Se hace referencia a los objetivos de la dirección de recursos humanos de la UAEMex en cuanto a la designación de calidades, categorías y tipos de personal, así como los términos de ingreso, promoción y permanencia. El análisis se centra en los capítulos tercero y cuarto del estatuto universitario (artículos 20° al 26°), los cuales describen el proceso administrativo, desde el ingreso hasta la promoción, incluyendo los requisitos de cada etapa. Se enfatiza la importancia de los contratos colectivos que regulan las relaciones entre sindicatos e instituciones públicas, y se define las obligaciones de personal académico y administrativo según lo establecido en el estatuto.

Se examina la administración del personal administrativo en la UAEMex, destacando su función operativa y de soporte a la estructura institucional. Sus actividades se basan en el contrato colectivo entre la UAEMex y el Sindicato Único de Trabajadores y Empleados al Servicio de la Universidad Autónoma del Estado de México (SUTESUAEM). Se analizan los requisitos para el personal administrativo, incluyendo los exámenes médicos, y se discute el monopolio de admisión del sindicato en la propuesta de candidatos. Se examinan los requisitos para trabajadores administrativos, como la edad mínima (más de 16 años), la aprobación de exámenes de ingreso, y se destaca la importancia de la capacitación, considerada un derecho laboral. El contrato colectivo (SUTESUAEM, 2014) se analiza, enfocándose en las condiciones de trabajo, salarios, jornadas, descansos, y la función de las comisiones mixtas (higiene y salud, protección del salario), que velan por los derechos laborales. Se analizan los derechos y obligaciones de los trabajadores, los cuales incluyen cursos de capacitación y apoyo a la titulación, cuestionando hasta qué punto la universidad debe apoyar la formación académica de sus empleados.

Se describe el objetivo principal de la Dirección de Recursos Humanos (DRH) de la UAEMex: modernizar los recursos humanos mediante la aplicación de nuevas técnicas y normatividad, priorizando la transparencia y la rendición de cuentas. Se identifican tres puntos importantes: la alineación de los objetivos de la DRH con los de la institución, la actualización a los contextos actuales, y la aplicación de principios contemporáneos. Se mencionan siete capacidades y servicios de la DRH como base de la administración del personal, incluyendo la selección y reclutamiento de acuerdo a perfiles laborales. Se concluye que, aunque no se cumplen todos los elementos de un modelo ideal de ARH en la DRH de la UAEMex, existen los procesos esenciales para el desarrollo del personal, realizados en conjunto con los sindicatos y otros organismos. Se identifican como desafíos el centralismo institucional, la monopolización de la situación laboral por el contrato colectivo, la fricción entre personal y directivos, y la resistencia sindical a la profesionalización, que privilegia el mantenimiento del status quo sobre la mejora profesional. El Dr. Julio Olvera García (2014) aporta su visión sobre las limitaciones y desafíos, incluyendo la necesidad de una mejor comunicación entre sindicato y directivos, y la dificultad de lograr la profesionalización en una cultura laboral acostumbrada a cursos de corta duración y poca profundidad.

El documento identifica varios límites en la administración de recursos humanos de la UAEMex que obstaculizan la implementación de un Servicio Profesional Universitario (SPU). Se menciona la fricción constante entre el personal y los directivos, una problemática recurrente en entidades estatales. El centralismo nacional y estatal, reproducido dentro de la institución, complejiza los procesos administrativos, especialmente considerando el monopolio de la situación laboral reflejado en el contrato colectivo con el sindicato. Este monopolio limita el margen de selección del personal y dificulta la implementación de un sistema integral de acción que incluya desarrollo institucional y preparación constante. La falta de un amplio margen de selección de personal y la realización de procesos administrativos de forma aislada dificultan la implementación de un servicio profesional universitario.

Un desafío significativo radica en la resistencia del sindicato (SUTESUAEM) a participar en un sistema de profesionalización, temiendo mayores problemas en el acceso a puestos y salarios. Se señala que la cultura laboral actual se ha acostumbrado a actividades de capacitación superficiales y de corta duración, percibidas como derechos y no como obligaciones. Esta resistencia al cambio implica una transformación cultural necesaria para la implementación de un SPU. La perspectiva del Dr. Julio Olvera García (2014), exdirector de recursos humanos de la UAEMex, se presenta como relevante; él destaca la fricción entre el sindicato, los rectores, y la necesidad de mejoras sustanciales en los mecanismos administrativos para lograr una mayor certeza laboral y modernización. Se argumenta que la falta de interés del sindicato en la profesionalización del personal podría causar mayores problemáticas en el acceso a los puestos y el tabulador de salarios.

La integración de un sistema de Servicio Profesional Universitario (SPU) se presenta como esencial para abordar las lagunas existentes en la administración pública. Se enfatiza la necesidad de un sistema que, a la vez que mantiene la colaboración con los sindicatos, profundice en el seguimiento del personal, calificando su desempeño, premiándolo, motivándolo, y conduciéndolo hacia la especialización y la vocación profesional. Se subraya que la falta de un sistema de este tipo ha sido una asignatura pendiente durante años. Se cita nuevamente la opinión del Dr. Julio Olvera García (2014), quien destaca la necesidad de modelos de capacitación más profundos que los cursos y talleres de corta duración. Se menciona la importancia de que los cambios sean consensuados con la comunidad universitaria para lograr éxito, desde los altos niveles hasta la base, incluyendo una reflexión sobre el rol de los alumnos en esta problemática. Se plantea la necesidad de responder a la pregunta individualista de “¿Y qué gano yo?” mostrando el beneficio mutuo entre la capacitación y la gestión de procesos más eficientes, generando una retroalimentación positiva en la experiencia y el conocimiento.

La creación de un SPU permite abordar el criterio de racionalidad predadora del Estado, evidenciado por su sistema jurídico débil para proteger la meritocracia. Se argumenta que el Estado, por conveniencia, evita la participación ciudadana, favoreciendo a las elites que mantienen el poder. El crecimiento o repartición del poder a través de vías de acceso basadas en el mérito contradice los intereses del aparato político en la administración pública. Se concluye que aunque los problemas mencionados afectan a la universidad, son producto de problemas mayores en la administración pública, indicando una interiorización de fenómenos externos a la institución. Se cita la frase de Olvera García: “el trabajador no quiere ganar más sino hacer menos”, resumiendo la problemática de la cultura laboral que dificulta el impulso de la profesionalización.