Plan estratégico para la cadena de Restaurantes Wok 2012-2016

Plan Estratégico Wok: Crecimiento Sostenible

Información del documento

Autor

Srta. Verónica Zarella Mezarina López

Escuela

Universidad del Pacífico

Especialidad Administración de Empresas
Lugar Bogotá
Tipo de documento Trabajo de Investigación (para optar al Grado Académico de Magíster en Administración)
Idioma Spanish
Formato | PDF
Tamaño 1.20 MB

Resumen

I.Análisis del Caso Wok Un Modelo de Negocio Sostenible

Este estudio de caso analiza la situación de Wok, una exitosa cadena de restaurantes de comida asiática full service en Colombia, liderada por el chef Benjamín Villegas. En enero de 2012, Wok, con 9 locales en Bogotá y una Tasa Compuesta de Crecimiento Anual (CAGR) de ventas del 20% (2005-2010), enfrenta un dilema: expandir rápidamente duplicando sus locales en cinco años para competir con grandes cadenas, o crecer moderadamente, fortaleciendo sus proveedores artesanales nacionales y manteniendo su modelo de responsabilidad social empresarial (RSE). El modelo de Wok se basa en la creación de valor compartido, ofreciendo comida saludable de alta calidad a precios accesibles gracias a sus alianzas con comunidades agrícolas y de pesca artesanal. Los accionistas minoritarios presionan por una expansión rápida, mientras Villegas prioriza la sostenibilidad de su modelo de negocio.

1. La situación de Wok en 2012 Un dilema de crecimiento

A inicios de 2012, la cadena de restaurantes Wok, líder en el mercado colombiano de restaurantes full service de comida asiática, se enfrentaba a una encrucijada crucial para su futuro. Con 13 años de trayectoria en Bogotá y nueve locales operativos, la empresa había experimentado un crecimiento anual compuesto (CAGR) de sus ventas del 20% entre 2005 y 2010. Sin embargo, esta expansión exitosa se veía amenazada por un dilema estratégico: optar por una expansión agresiva, duplicando el número de locales en un plazo de cinco años, o bien, mantener un crecimiento más moderado que permitiera consolidar el modelo de negocio basado en la colaboración con proveedores artesanales locales. El chef y socio fundador, Benjamín Villegas, se oponía firmemente a la duplicación de locales en cinco años, argumentando que esta estrategia pondría en riesgo el modelo de negocio que había generado el éxito de Wok: un abastecimiento eficiente a través de proveedores artesanales, lo que les permitía ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos. Por otro lado, los accionistas minoritarios abogaban por una expansión rápida, buscando aprovechar las economías de escala para competir con las grandes cadenas del sector a nivel local y regional. Esta divergencia de opiniones planteaba un desafío importante para la toma de decisiones en Wok.

2. El Modelo de Negocio de Wok Creación de Valor Compartido

El modelo de negocio de Wok se destacaba por su enfoque pionero en la responsabilidad socioambiental, una estrategia integral que generaba valor para clientes, proveedores, comunidad, accionistas y el medio ambiente. La empresa había construido una sólida red de proveedores locales de pesca artesanal y agricultura sostenible, eliminando intermediarios y garantizando el acceso a insumos frescos y de alta calidad. Este compromiso con proveedores artesanales locales era un elemento clave del éxito de Wok, permitiendo una oferta de comida saludable a precios accesibles para la clase media bogotana. Este modelo de negocio, basado en la creación de valor compartido, se centraba en el respeto a la gente, al cliente, a los proveedores, a la comunidad y al medio ambiente, y se convirtió en un elemento diferenciador clave en un mercado altamente competitivo. La integración de las comunidades artesanales locales en la cadena de suministro no solo aseguraba la calidad de los productos sino que también reflejaba el compromiso de la empresa con el desarrollo social y económico de la región. El modelo de Wok se presentaba como una alternativa exitosa que conjugaba la rentabilidad empresarial con la responsabilidad social y la sostenibilidad ambiental, creando una sinergia virtuosa entre los objetivos económicos y el impacto social y ambiental.

II.Análisis del Entorno y la Ventaja Competitiva de Wok

El análisis PESTEL revela un entorno favorable en Colombia, con crecimiento económico y una tendencia creciente hacia la comida saludable. Sin embargo, la corrupción y la informalidad representan amenazas. El análisis de las cinco fuerzas de Porter indica una competencia moderada en el sector de cadenas de restaurantes full service en Colombia, donde cuatro cadenas concentran el 80% del mercado. Wok posee una ventaja competitiva gracias a su modelo de creación de valor compartido, que le permite ofrecer alta calidad a bajo costo, destacando la frescura de sus ingredientes, principalmente pescado fresco, y su compromiso con la sostenibilidad. Su posicionamiento en el mercado bogotano se basa en la buena relación precio-calidad y la experiencia de consumo responsable.

1. Análisis del Entorno Macroeconómico PESTEL

El análisis PESTEL proporciona una visión general del entorno macroeconómico en el que opera Wok. En el aspecto político, se destaca que Colombia, en 2012, presentaba un bajo riesgo de inestabilidad política, lo que favorecía el desarrollo de negocios e inversiones. Sin embargo, el alto índice de corrupción se identificó como una amenaza moderada para la competitividad del sector de restaurantes, desincentivando las inversiones y fomentando la informalidad. En el ámbito social, la creciente preocupación por la alimentación saludable, con un aumento del consumo per cápita de pescado, representaba una oportunidad para restaurantes que incluyeran este insumo en su oferta, sobre todo considerando la creciente popularidad de la comida asiática como una opción premium y saludable. La tendencia al envejecimiento de la población colombiana también se presentaba como un factor relevante, ya que a mayor edad se acentúa la preferencia por opciones alimenticias saludables. En cuanto a la tecnología, se observó que la industria pesquera colombiana estaba poco desarrollada en 2012, aunque existían oportunidades gracias a las iniciativas de ONGs y alianzas estratégicas que mejoraban la tecnología de la cadena de frío para la comercialización de pescado, especialmente en comunidades como Guapí (El Cauca) y La Raya (La Guajira). El gasto en consumo de comidas fuera del hogar era más alto en Bogotá (29,5%), Cali (12%) y Medellín (10,9%), ciudades con alta urbanización y problemas de tráfico que favorecían la demanda de servicios de restauración.

2. Análisis del Entorno Específico Cinco Fuerzas de Porter

Para determinar el atractivo de la industria en la que opera Wok, se utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter. El análisis reveló una competencia moderada en el sector de restaurantes full service, con una alta concentración de mercado (cuatro cadenas con más del 80% de participación en 2011, lideradas por Crepes & Waffles). La amenaza de nuevos competidores se consideró moderada, debido a la baja inversión inicial necesaria y la falta de barreras de entrada significativas. Sin embargo, las economías de escala de las cadenas establecidas, la mejor ubicación y la presencia de marcas posicionadas representaban barreras de entrada importantes. El poder de negociación de los proveedores se calificó como moderado, debido a la existencia de muchos proveedores no organizados. No obstante, las grandes cadenas generan economías de escala en sus compras, lo que les confiere mayor poder de negociación. El poder de negociación de los compradores también fue calificado como moderado; aunque el consumidor puede cambiar fácilmente de restaurante a un costo bajo, la falta de organización entre los compradores reduce su poder individual. Finalmente, la amenaza de productos sustitutos es baja debido a la diferenciación ofrecida por las cadenas de restaurantes con marcas posicionadas y la creciente tendencia a buscar experiencias gastronómicas únicas.

3. Ventaja Competitiva de Wok Creación de Valor Compartido

Wok ha construido su ventaja competitiva a través de la creación de valor compartido, un modelo que difiere de la teoría estratégica tradicional. En lugar de centrarse únicamente en la reducción de costos o la diferenciación, Wok ha generado valor económico, social y ambiental. Esto se basa en el desarrollo de relaciones ganar-ganar con sus proveedores artesanales locales, a quienes apoya técnicamente y les asegura precios justos, preservando el medio ambiente y ofreciendo productos frescos y de alta calidad a precios competitivos. Esta estrategia permite a Wok acceder a segmentos socioeconómicos medios en Bogotá. La diferenciación de Wok reside en la frescura y calidad de sus productos, así como en la experiencia de consumo responsable que ofrece a sus clientes al conectarlos con sus proveedores artesanales y promover una cultura de consumo consciente. Este enfoque integral, basado en la creación de valor compartido, genera una propuesta de valor única y sostenible, que se traduce en una ventaja competitiva significativa en el mercado, posicionándola como una opción de calidad con una excelente relación precio-calidad.

III.Estrategia de Crecimiento y Expansión

El plan estratégico propuesto prioriza la expansión gradual, con la apertura de un local en 2014 y otros cuatro en 2016 en Bogotá, enfocándose en zonas de alto tránsito y cerca de centros comerciales. La expansión a Medellín está prevista para 2016, aprovechando su alto consumo de comida fuera del hogar. Este crecimiento cauteloso permitirá consolidar las alianzas con los proveedores artesanales, especialmente para asegurar el suministro de pescado fresco. El plan contempla el desarrollo de nuevas comunidades de pescadores artesanales en Guapí y La Raya para satisfacer la creciente demanda, lo cual requiere una inversión en tiempo y recursos para cumplir con los estándares de calidad de Wok. Una estrategia alternativa, rechazada por los autores, implicaba un cambio radical del modelo de negocio o un cambio en el giro de negocio, lo cual se considera no viable dada la ventaja competitiva de la empresa.

1. El Dilema de Crecimiento Expansión Rápida vs. Crecimiento Sostenible

El núcleo del plan estratégico gira en torno al dilema de crecimiento que enfrenta Wok. Por un lado, los accionistas minoritarios proponen una expansión agresiva, duplicando el número de locales en cinco años. Esta estrategia busca aprovechar las economías de escala para competir con las grandes cadenas de restaurantes full service y aumentar la participación de mercado. Sin embargo, esta opción contrasta con la visión del chef y socio fundador, Benjamín Villegas, quien prioriza la sostenibilidad del modelo de negocio basado en la colaboración con proveedores artesanales locales. Villegas argumenta que una expansión rápida podría comprometer la calidad de los productos y la relación con sus proveedores, elementos clave de la identidad y éxito de Wok. La capacidad de producción de las comunidades artesanales de pescadores y agricultores con las que Wok trabaja es limitada, y la integración de nuevas comunidades requiere un proceso de al menos dos años para asegurar la calidad y el cumplimiento de los estándares de responsabilidad social ambiental. Este conflicto entre crecimiento rápido y crecimiento sostenible constituye el principal desafío que debe abordar la estrategia de Wok.

2. Estrategia de Expansión Propuesta Crecimiento Gradual y Sostenible

El plan estratégico propuesto se inclina por un crecimiento gradual y sostenible, priorizando la consolidación de las relaciones con los proveedores artesanales sobre la expansión rápida. Se propone la apertura de un nuevo local en Bogotá en 2014 y cuatro adicionales en la misma ciudad en 2016, ubicados estratégicamente en zonas de alto tránsito, cerca de centros comerciales para alcanzar al público objetivo. Para 2016, también se contempla la expansión a Medellín, una ciudad con un alto gasto per cápita en comidas fuera del hogar, buscando capitalizar la oportunidad de un nuevo mercado y la presencia de turistas de negocios. La elección de Medellín se sustenta en su alta población, ingreso per cápita, y ubicación estratégica en la cadena de suministro de Wok, considerando la distancia desde el puerto de Bahía Solano. Este plan de expansión gradual permite tiempo para el desarrollo de las comunidades de pescadores artesanales en Guapí y La Raya, lo que garantiza el abastecimiento de pescado fresco para los nuevos locales y la mantención de los estándares de calidad y el modelo de negocio basado en la creación de valor compartido. Se rechazan alternativas como desarrollar una nueva oferta o cambiar de giro de negocio, ya que comprometen los recursos actuales y la ventaja competitiva de Wok.

3. Estrategias Rechazadas Limitaciones y Riesgos

El documento analiza y descarta varias estrategias de crecimiento por su incompatibilidad con el modelo de negocio de Wok. La opción de cambiar el modelo de negocio hacia un enfoque solo en rentabilidad se considera insostenible, pues sacrificaría la ventaja competitiva basada en la creación de valor compartido. Similarmente, cambiar el giro de negocio se descarta al considerar que Wok cuenta con experiencia, posicionamiento y alianzas sólidas en el sector de restaurantes de comida asiática; incursionar en un nuevo rubro implicaría comenzar desde cero, perdiendo las ventajas acumuladas y enfrentando la competencia de empresas ya establecidas. La opción de desarrollar una nueva oferta relacionada con el negocio actual tampoco es viable debido a la alta demanda de recursos ya comprometidos en la gestión de la red de proveedores artesanales. Desviar recursos hacia una nueva oferta podría afectar la calidad y el precio de la oferta actual, comprometiendo la ventaja competitiva de Wok. En resumen, las estrategias rechazadas apuntan a una mayor rentabilidad a corto plazo, pero a expensas de sacrificar el modelo de negocio que ha generado el éxito de Wok.

IV.Plan de Marketing y Operaciones

El plan de marketing de Wok se centra en su público objetivo en Bogotá (estratos 4, 5 y 6), que busca comida asiática saludable, de calidad y a buen precio. Para Medellín, se buscará atraer a turistas internacionales. Las acciones de marketing incluyen un menú ejecutivo, la promoción de productos ecológicos y la comunicación de la responsabilidad social empresarial. El plan de operaciones se enfoca en la gestión de la cadena de suministro, asegurando la calidad de los insumos y la colaboración con los proveedores artesanales. Se busca implementar prácticas de operación esbelta para reducir residuos, además de cumplir con las normas ISO14000 y HACCP para garantizar la calidad e higiene.

V.Gestión de Personas y Responsabilidad Social

Wok prioriza la gestión de personas, buscando colaboradores comprometidos con su filosofía y ofreciendo oportunidades laborales en comunidades de bajos recursos. Se implementará un sistema de evaluación 360° y programas de capacitación. La responsabilidad social empresarial (RSE) es fundamental en el modelo de Wok, incluyendo acciones para beneficiar a proveedores, colaboradores, clientes, ONGs y el medio ambiente. El plan de RSE se basa en la creación de valor compartido y busca fortalecer las relaciones con los grupos de interés, particularmente con las comunidades de proveedores artesanales.

1. Plan de Gestión de Personas Atracción Retención y Desarrollo del Talento

El plan de gestión de personas de Wok busca asegurar personal y socios calificados, comprometidos con la filosofía de la empresa y capaces de garantizar la productividad, eficiencia y calidad de sus productos y servicios. La buena atención al cliente se considera un pilar fundamental, y esto se logra gracias a la preocupación por el bienestar de los colaboradores. Se prioriza la generación de oportunidades laborales y de desarrollo para personas de bajos recursos, en línea con la estrategia de creación de valor compartido. El reclutamiento se realiza a través de referencias y recomendaciones de expertos, con énfasis en el reclutamiento interno para los nuevos locales. Los criterios de selección incluyen: conocimiento y experiencia en el rubro, valores alineados con la filosofía del negocio, vocación de servicio, competencia técnica y creatividad. Las evaluaciones se realizarán mensualmente a través de un sistema de evaluación 360°, con sesiones de retroalimentación y monitoreo del progreso. Se busca premiar el desempeño en áreas clave, incentivando la creatividad, el impacto medioambiental positivo, la eficiencia y la excelente atención al cliente. La formación continua se considera esencial para mejorar las habilidades y el desempeño de los colaboradores.

2. Responsabilidad Social Empresarial RSE Un Pilar del Modelo de Negocio

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de Wok se basa en una filosofía de gestión que integra voluntariamente las expectativas económicas, sociales y medioambientales de los grupos de interés (stakeholders) en las decisiones empresariales. Se adopta una definición integradora de RSE que busca contribuir a la mejora y el bienestar de la sociedad. El programa de RSE de Wok engloba las acciones de generación de valor compartido para la empresa y las comunidades, alineado con su visión, misión y valores. Se identifican los grupos de interés clave (proveedores, colaboradores, clientes, ONGs y el medio ambiente), priorizando sus expectativas según criterios de poder, legitimidad y urgencia. Wok se compromete a atender las expectativas de estos grupos, especialmente proveedores, colaboradores, clientes, ONGs y el medio ambiente. El programa de RSE incluye el apoyo técnico continuo a los proveedores artesanales, asegurando mejores precios por sus productos y contribuyendo al desarrollo de las comunidades. El compromiso con el medio ambiente se materializa en prácticas de pesca responsable, gestión de residuos y promoción del consumo responsable. La empresa se posiciona como una cadena de restaurantes sana, comprometida con el cuidado del medio ambiente y respetuosa con las comunidades y sus colaboradores.

VI.Proyecciones Financieras y Conclusiones

Las proyecciones financieras muestran un Valor Actual Neto (VAN) significativamente mayor con la implementación del plan estratégico (US$ 31.046.000) en comparación con un escenario sin estrategia (US$ 11.701.000). El estudio concluye que el modelo de negocio de Wok, basado en la creación de valor compartido y en alianzas con proveedores artesanales, es sostenible y genera valor para todos los grupos de interés, incluyendo accionistas. La expansión gradual, priorizando la sostenibilidad y la responsabilidad social, es la estrategia recomendada para el crecimiento de Wok.

1. Proyecciones Financieras Comparación de Escenarios

El análisis financiero presenta dos escenarios: uno con la implementación de la estrategia propuesta y otro sin estrategia. El escenario con la estrategia, que implica un crecimiento gradual y sostenible, proyecta un Valor Actual Neto (VAN) de US$ 31.046.000. Este escenario considera la apertura de un nuevo local en Bogotá en 2014 y cuatro adicionales en 2016, además de un local en Medellín en 2016. Se asume que para 2014 Wok habrá reunido el efectivo necesario para la inversión en el primer nuevo local con recursos propios. El nuevo restaurante operaría seis meses durante el primer año y alcanzaría un nivel de ventas similar a los demás restaurantes a partir del segundo año. La estrategia se basa en la consolidación de las alianzas con los proveedores artesanales y la promoción de la marca Wok como una cadena de restaurantes sana y comprometida con el medio ambiente y la comunidad. En contraste, el escenario sin estrategia, que refleja la propuesta de los accionistas minoritarios de duplicar los locales en cinco años, implica un incremento en el uso de productos importados debido a la insuficiente capacidad de los proveedores artesanales locales. Este escenario proyecta un VAN significativamente menor, de US$ 11.701.000, evidenciando la importancia de la estrategia propuesta para la rentabilidad de la empresa.

2. Conclusiones El Éxito de un Modelo de Negocio Sostenible

Las conclusiones del estudio destacan la congruencia del modelo de negocio de Wok con la filosofía de sus fundadores y su capacidad para generar valor compartido con todos los grupos de interés. Los clientes se benefician con productos frescos y de calidad a precios accesibles, los proveedores artesanales locales reciben acompañamiento técnico y mejores precios gracias a las alianzas estratégicas, y los colaboradores acceden a empleos que mejoran su calidad de vida. Además, se cuida el medio ambiente a través de políticas de pesca responsable, consumo responsable y gestión de residuos. Wok se beneficia de sus alianzas con los proveedores artesanales, logrando obtener insumos de alta calidad a menores costos al eliminar intermediarios. El personal capacitado y motivado asegura un buen servicio. La preocupación por el medio ambiente y el consumo responsable otorga a Wok sostenibilidad y diferenciación. Todo ello contribuye a generar una ventaja competitiva que se ve reflejada en la mayor generación de valor para los accionistas en el escenario con la estrategia implementada. El modelo de negocio de Wok, por lo tanto, se presenta como exitoso, rentable y sostenible en el largo plazo.